【2002年10月01日】企業(yè)合并中保留人才策略

企業(yè)合并中保留人才策略

作者：中國惠普有限公司 梁紅星

來源：《管理案例研究》2002年卷

發(fā)布日期：2002年10月01日

一、惠普和康柏合并的背景情況

2001年9月，惠普公司與康柏公司宣布一個驚人的消息：兩家合并！惠普同意將以股權(quán)置換的方式來與康柏合并。即惠普股東將以0.6325股換取康柏1股。惠普將持有新公司64%的股權(quán)，康柏將持有36%的股權(quán)。此項(xiàng)合并實(shí)際上是惠普以250億美元收購了康柏?；萜疹A(yù)測，合并后將創(chuàng)造年?duì)I業(yè)額 870億美元，且每年節(jié)約綜合成本 25億美元的新企業(yè)。在當(dāng)今個人電腦市場競爭日趨激烈，利潤攤薄的情況下，惠普與康柏的合并，將改變個人電腦的競爭和分配格局，即惠普將超越戴爾成為全球最大的個人電腦商，銷售規(guī)模將和IBM不相上下。正如惠普總裁卡莉女士所說：“這是一個決定性的行動，將加速我們的戰(zhàn)略實(shí)施速度，合并將使我們與用戶以及合作伙伴一起達(dá)到領(lǐng)先位置，并開創(chuàng)一個全新的 IT產(chǎn)業(yè)?！蹦壳埃喜⒂?jì)劃已通過美國證券委、美國國會和歐盟反壟斷法的審核，到2002年3月底雙方股東大會通過，合并將正式具體實(shí)施。

二、合并面臨的問題

雖然惠普的管理層十分看好兩家的合并，但是實(shí)際情況并非如此順利，面臨的問題也是十分的嚴(yán)峻。

（1）合并的態(tài)勢，證券市場并不看好。當(dāng)今個人電腦市場競爭日趨激烈，利潤攤薄，即使兩家合并，位居第一，其發(fā)展的空間也不會太大。康柏目前個人電腦銷售占整體銷售收入的50%以上，而惠普則只占 25%左右，兩家都無法在短期獲利。相反，由于兩家忙于合并，無暇顧及其他，必將有損整體競爭力。兩家一宣布合并，兩家的股價(jià)就都急劇下跌。惠普的股價(jià)雖然有所回升，但一直徘徊在較低的價(jià)位。而康柏連續(xù)的季度虧損，則更無反彈的跡象。

（2）惠普創(chuàng)始家族的強(qiáng)烈反對?；萜談?chuàng)始的兩個家族占有惠普18%的股份，但其影響力是不可低估的。他們認(rèn)為，目前的惠普應(yīng)繼續(xù)遵循穩(wěn)健盈利的發(fā)展戰(zhàn)略，而不應(yīng)與康柏合并，冒然擴(kuò)張。這種壓力使得卡莉管理層面臨“不進(jìn)則退”的兩難選擇；要么堅(jiān)持合并，要么馬上退位。因此，合并成了惠普高層生死命運(yùn)的賭注。無疑在企業(yè)正常發(fā)展的管理和經(jīng)營上受到了嚴(yán)重的影響，也同時(shí)失去了很多的機(jī)會。

（3）合并將康柏置于必定被收購的被動局面?？蛋乇皇召?，新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層已定，似乎是全盤的惠普主導(dǎo)地位。因此，康柏的各層優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)和員工擔(dān)心將來的裁員，紛紛跳巢，離開康柏。而傳言康柏的決策層已無力回天，只要拿到"金色降落傘"—豐厚的退職金，根本無暇考慮未來康柏的命運(yùn)。相反，若不被惠普合并，其未來更加貶值和悲慘。而 IT業(yè)的特點(diǎn)就是與高智商的人才有關(guān)，若康柏的人才一旦流盡，那么合并后的康柏就只剩下一個空殼，沒有原來的價(jià)值了。

（4）惠普的員工也有很多人并不看好合并，特別是他們認(rèn)為兩家的企業(yè)文化是根本相對的?；萜罩v究的是“惠普之道”，即穩(wěn)定的內(nèi)在人文文化，而康柏是激進(jìn)的外揚(yáng)文化。既然合并要減少運(yùn)行費(fèi)用，就意味著將來一個人要做兩個公司的工作，而且很難協(xié)調(diào)兩方的人員和工作，未來的盈利更加具有不確定性。事實(shí)上，惠普自宣布合并后，工薪和待遇就一直往下走，雖然這和美國“9·11事件”后整個經(jīng)濟(jì)滑坡有關(guān)，但合并也是影響惠普效益的因素之一。因此，惠普的一些好的員工也開始離開公司，這種局面在過去惠普是很少見的，大大損傷了惠普的員工士氣。

三、人員流失的原因分析

合并涉及到兩個公司的未來發(fā)展，實(shí)際上與每一個員工息息相關(guān)。因此，最重要的就是溝通。讓員工盡快了解公司合并后的發(fā)展方向和戰(zhàn)略是什么，業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)將如何變化，等等。讓員工理解變革的原因和方向，他們就會支持和推動變革。而惠普和康柏的合并并沒有作好這一點(diǎn)。雖然，惠普總裁曾多次發(fā)表公告，闡明合并的原因和未來的好處，但大多數(shù)員工，甚至較高層的領(lǐng)導(dǎo)，都對合并的方向、戰(zhàn)略及發(fā)展?fàn)顩r了解甚少，更沒有中層、低層的細(xì)致溝通和廣泛交流。整個合并似乎只是惠普與康柏最高層的抉擇?；蛟S，惠普高層認(rèn)為惠普的員工應(yīng)專注在日常的經(jīng)營上，而不要因合并分散了精力。而恰恰相反，這種信息的不對稱和不透明，導(dǎo)致員工產(chǎn)生疑慮，失去方向，進(jìn)而影響企業(yè)效率。這就造成康柏的人才大量流失，也給惠普的人才保留投下了陰影。

合并的速度也是成功的關(guān)鍵因素之一。新的企業(yè)如果無法在最短的時(shí)間內(nèi)有效完成合并的法定程序，有效地整合兩家的資源，從而形成“1+1>2”的效應(yīng)，企業(yè)將很快喪失其核心競爭力，還可能給競爭對手得以可乘之機(jī)?；萜张c康柏的合并，從提議的公布到具體實(shí)施，歷經(jīng)半年之久，其間審核程序煩瑣，實(shí)施步驟緩慢，給兩家員工造成了很多的困惑，各種猜想滋長，甚至謠言四起，使很多的優(yōu)秀人才在不確定的等待中失去信心，開始給自己尋找出路，有的因此離開了公司。

四、解決人才流失的策略和方法

（1）并購企業(yè)（惠普）要明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標(biāo)企業(yè)（康柏）職員，乃至并購企業(yè)本身人才的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，目標(biāo)企業(yè)人員將會感覺到繼續(xù)發(fā)展機(jī)會的存在，自然愿意留任。這樣既可以實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，又留住了康柏的關(guān)鍵人才。

（2）并購企業(yè)還應(yīng)采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，目標(biāo)企業(yè)人才必然愿意留任。因此，詳細(xì)的人才留任激勵措施，常常成為收購協(xié)商中并購雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，惠普已制定了惠普人才保留基金計(jì)劃（Retention Bonus），這在一定程度上可以保留一部分人才。但還應(yīng)再加大激勵措施。如把當(dāng)年利潤用于增加員工工資和獎勵管理者，這樣不僅可以留住人才，還可激發(fā)所有在職職工的積極性和革新精神，有效地開發(fā)沉淀的人力資源。