滿幫張暉：未來都是自己想象和創(chuàng)造出來的

滿幫張暉：未來都是自己想象和創(chuàng)造出來的

來源：國新基金
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砥礪七年，初心難改。直到今天，無論生活還是工作，張暉都一直保留著計劃和復(fù)盤的習(xí)慣，日復(fù)一日的努力，一年一歲的迭代，看似微小的習(xí)慣點滴累積，最終讓一群人撐起了一個涵蓋千萬億交易價值的平臺。

“未來都是自己想象和創(chuàng)造出來的，不要把自己限死了?！睔⒊鲋貒膹垥煾锌f千。

輕舟已過萬重山，所以回顧總是簡單暢快，但最初一對一、手把手教育用戶的艱辛，行業(yè)內(nèi)部競爭對手拼刺刀爭奪市場的慘烈，滿幫集團合并后內(nèi)部重新整合所需的極致耐心，對于當時身處其間的張暉來說都是一場場無盡的煎熬，沒有一步一個臺階的定力和不偏不廢的方向感，滿幫集團很難成就今天的事業(yè)。

張暉認為，看似很簡單，但大家做不好的原因是執(zhí)念太強：“很多人都覺得自己很聰明，自己是對的，然后開始給自己定一個KPI。但最后產(chǎn)品只有跑通和跑不通兩種結(jié)果，光訂KPI是沒有用的?！?/font>

在整合數(shù)百萬貨主和司機的路上，滿幫始終面向用戶的實際需求，把握客戶的核心痛點，以平臺化思維和數(shù)據(jù)化思維挖掘物流市場尚未被發(fā)掘的價值。這是一個腳踏實地的團隊抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)機遇的故事。而隨著資本市場的進一步看好，一個整合千萬司機參與新基建變革的故事已經(jīng)開始。

2018年4月，滿幫集團完成合并后的第一輪融資。在這輪極具戰(zhàn)略意義的135億元規(guī)模融資中，國新科創(chuàng)基金成為主導(dǎo)者，跟投的包括愿景基金、谷歌資本等國際頂級資本，這讓張暉更加直接地感受到滿幫在國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的重要價值和意義。“國新的投資是一種肯定，因為我們也是朝著新基建的大方向走，傳統(tǒng)行業(yè)的改造，數(shù)據(jù)化、智能化這個方向也吻合國家戰(zhàn)略的方向?！?/font>

人生始終都在攀登新的臺階，滿幫集團也是如此。

從靠著一股強大的執(zhí)行力將車貨匹配的愿景落地，到自我迭代出把握用戶需求的能力，進而推動整個物流行業(yè)的數(shù)字化改造，張暉和滿幫集團已經(jīng)來到了更高、更堅實的臺階上，未來的風(fēng)景會更壯闊，也需要更強的戰(zhàn)略能力去想象、去規(guī)劃。

張暉希望，在社會經(jīng)濟中扮演越來越重要角色的滿幫集團，能夠繼續(xù)做深做寬，讓整個生態(tài)圈更高效，支撐起新時代的新基建，也惠及更龐大的司機群體。

以下是滿幫集團CEO張暉接受「國新基金新媒體」的獨家采訪實錄。

［創(chuàng)業(yè)故事］

“產(chǎn)品只有跑通和跑不通兩種結(jié)果，

光訂KPI目標是沒有用的”

Q.當初選擇在貨運物流這樣一個看上去很苦很累的行業(yè)創(chuàng)業(yè)的動機和契機是什么？

張暉：跟傳統(tǒng)物流不一樣，我們不做實體運營，我們做的是物流的交易、履約平臺，本質(zhì)上和我們以前（在互聯(lián)網(wǎng)公司）干的活差不多，只是服務(wù)的行業(yè)和客戶群體聚焦到了貨運物流上面。

我們團隊開始創(chuàng)業(yè)時做了一段時間的醫(yī)療服務(wù)，但醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的資源匹配度是不一樣的，醫(yī)院方特別強勢，好的醫(yī)生資源很稀缺，所以平臺在里面起到的作用相對偏弱。貨運行業(yè)客戶比較分散，全國有上千萬的重卡司機和上千萬的貨主，只要需求方和資源方分散，就有平臺化的機會。

其次是移動互聯(lián)網(wǎng)普及和算力增強帶來了數(shù)據(jù)變革的機會，更多的司機變成了數(shù)據(jù)載體，APP能把數(shù)據(jù)收集上來。

Q.阿里巴巴的工作經(jīng)歷給你在貨運行業(yè)的創(chuàng)業(yè)提供了哪些有益的經(jīng)驗和資源？

張暉：我以前在阿里B2B事業(yè)部，就是俗稱的“中供鐵軍”，這個部門有兩個價值觀讓我一直延續(xù)下來。第一是鐵血執(zhí)行，執(zhí)行力很強；第二是擁抱變化，變化來的時候能夠迅速接納，從內(nèi)心深處對變化要認可，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)來講，擁抱變化很重要。這兩個能力也是我們開始創(chuàng)業(yè)時的基因。

Q.回顧這七年創(chuàng)業(yè)歷程，你印象最深刻的幾個關(guān)鍵節(jié)點是什么？

張暉：第一個階段是創(chuàng)業(yè)開始到產(chǎn)品跑通之前，也就是孵化期、教育期，當時用戶沒有形成體量，創(chuàng)業(yè)者要相信未來這個產(chǎn)品能走出來、能創(chuàng)造價值。

第二個階段用戶量起來以后到運滿滿和貨車幫合并之前，是競爭階段。當時行業(yè)競爭比較慘烈，我們要在競爭里面跑贏，處于強對抗的過程。

第三個階段就是合并以后，兩個公司的整合需要耐心，也需要很高的情商和溝通能力。

然后就是現(xiàn)在，整合已經(jīng)完成，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，我們明顯感覺到產(chǎn)品、業(yè)務(wù)對客戶的價值，開始有賦能的獲得感。

Q.7年的時間打造出滿幫集團這個獨角獸，你認為滿幫集團做對了什么？

張暉：除了上面講到的兩點基因，就是我們在這個基礎(chǔ)上更重視用戶需求的迭代。

創(chuàng)業(yè)初期，我們最強的能力是帶領(lǐng)團隊去做事，也就是將愿景落地。

但隨著創(chuàng)業(yè)的深入，把握用戶需求的能力就越來越重要，因為客戶的需求也是在迭代的，產(chǎn)品經(jīng)理和創(chuàng)業(yè)公司的CEO必須敏感地把握客戶的需求，不斷根據(jù)需求來修正產(chǎn)品、調(diào)整方向，所以這種能力也是后來迭代出來的。

如今最重要和最需要的是戰(zhàn)略能力，準確規(guī)劃未來3到5年的公司方向，這種能力我們也在慢慢迭代、慢慢學(xué)。

Q.您提到把握需求的能力是滿幫非常重要的優(yōu)勢，那么你們怎么通過數(shù)據(jù)真正把握用戶需求？

張總：把握用戶需求分幾步。第一，你要了解用戶群體，知道他們怎么想，在諸多需求當中，你要靠近場景、靠近用戶，才能得到真正的需求。第二，最重要的是用數(shù)據(jù)來驗證這個判斷對不對，不能自己拍腦袋覺得對。多產(chǎn)品線試、多模式試、前后對比試，這是一個試錯的過程。

看似很簡單，但大家做不好的原因是執(zhí)念太強，很多人都覺得自己很聰明，自己是對的，然后開始給自己定一個KPI，但最后產(chǎn)品只有跑通和跑不通兩種結(jié)果，光訂KPI是沒有用的。

［硬核創(chuàng)新］

“本質(zhì)上我們是大數(shù)據(jù)企業(yè)，

一是平臺化思維，二是大數(shù)據(jù)思維”

Q.中國整個貨運市場規(guī)模高達4萬億，但長期以來運行效率不高，滿幫集團給整個行業(yè)帶來的改變有哪些？

張暉：滿幫最大的貢獻，應(yīng)該是把過去很傳統(tǒng)的物流行業(yè)，基本實現(xiàn)了數(shù)字化改造。這一過程還是蠻復(fù)雜的，我們也付出了很多，做了很多標準化的事情，包括整個撮合交易過程的標準化、數(shù)字化和線上化，整個履約過程的數(shù)字化、標準化，而且在整個生態(tài)中還做了信用體系的建設(shè)。

在基于數(shù)字的基礎(chǔ)上我們還做了算法的智能化，提升了整個找車、對接的效率。 滿幫通過高效智能匹配，實現(xiàn)了降本增效。平臺司機月行駛里程由9000公里上升為13500公里，月承運次數(shù)由14次上升為20次，空駛率由38%下降為34%，司機的收入增長了15-20%。同時，降低平臺車輛空駛率，年節(jié)省油耗費用900億元，折合減少碳排放923萬噸，為打造青山常在、綠水長流、空氣常新的美麗中國做出貢獻。

Q.目前貨運物流市場有非常多不同類型的大型企業(yè)，滿幫集團的競爭優(yōu)勢是什么？

張暉：競爭無處不在，也永遠不會停。

我們的護城河是什么？第一就是始終保持為客戶服務(wù)的初心，我們所有的產(chǎn)品、所有的運營的動作，都是為著客戶服務(wù)的，為客戶創(chuàng)造價值，我們企業(yè)才有價值。

第二就是我們多年積累的數(shù)據(jù)和建立的行業(yè)秩序，以及在貨主端和司機端留存了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)又反向孵化了無數(shù)的產(chǎn)品應(yīng)用，這些產(chǎn)品應(yīng)用是有黏度的。

Q.與傳統(tǒng)物流企業(yè)相比，滿幫集團最突出的差異是什么，這些差異如何增強了滿幫的競爭優(yōu)勢？

張暉：本質(zhì)上我們是大數(shù)據(jù)企業(yè)，一是平臺化思維，二是大數(shù)據(jù)思維，這兩種思維結(jié)合起來才行。

第一，平臺的思維就是要建立整個行業(yè)的信用體系，樹立游戲規(guī)則。

以前行業(yè)里只有訂單的維度，只為訂單的結(jié)果負責(zé)，信用體系建立之后，會影響到以后的接單，構(gòu)建起了行業(yè)信用體系。

第二，數(shù)據(jù)的維度會切分得比較細，以前的維度是貨物信息價格，比較單一，今天的維度就會變得很多，比如說車、貨的位置在哪？裝卸時長多少？多維度的信息給貨主和司機提供決策依據(jù)，最后形成交易。

我們在1.0階段是一個信息撮合平臺，迭代到2.0階段就成了交易撮合平臺，甚至是交易履約平臺。從交易前的撮合、訂單生成后的履約責(zé)任，訂單確認后的交付過程，整個鏈條都要完成改造。

Q.物流是國民經(jīng)濟運行的毛細血管，滿幫集團如何看待并定位自己在整個社會經(jīng)濟運行中的位置和作用？怎樣才能讓滿幫集團的價值最大化？

張暉：更多的大貨車司機在我們平臺上接單，更多的貨物在平臺上流轉(zhuǎn)，確實，我們的責(zé)任和壓力越來越大。

第一我們要保證訂單和貨的履約安全；第二是保證用戶群體收入的穩(wěn)定性和行業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性；第三是希望為用戶群體構(gòu)建良好的信用秩序，保證信用好的、服務(wù)好的司機能夠得到更多的機會，掙更多的錢。

最后很重要的一點是，我們所處的行業(yè)屬于國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一部分，要為數(shù)字化改造做貢獻，保證對突發(fā)事件的運力支持。比如在新冠疫情期間，滿幫成立應(yīng)急專班，開通95006熱線，為應(yīng)急物資運輸開辟綠色通道。截至3月25日湖北解封，滿幫平臺匹配進出湖北的貨物累計168萬單。每天有一萬三千輛卡車馳援湖北。

下一步我們有兩個發(fā)展的方向，一是繼續(xù)做深，為干線運輸提供更高效、更有保障、更安全、更低成本的服務(wù)。二是把產(chǎn)品矩陣做寬，客戶只要有需求，我們會立足優(yōu)勢慢慢往外延，倉、干、配都會涉及，圍繞專業(yè)用戶、B端用戶逐漸拓展我們的業(yè)務(wù)鏈和生態(tài)圈。

［結(jié)緣國新］

“國新的投資團隊非常市場化”

Q.能否講述一下國新科創(chuàng)基金和滿幫集團之間的故事？

張暉：國新的投資是一種肯定，因為我們也是朝著新基建的大方向走，傳統(tǒng)行業(yè)的改造，數(shù)據(jù)化、智能化這個方向也吻合國家戰(zhàn)略的方向。

令人印象深刻的是，國新的投資團隊非常市場化，是用市場化的眼光去判斷方向、判斷企業(yè)，判斷投入回報比，我覺得是非常優(yōu)秀，也是非常難得的，并且效率也非常高。

Q.國新為滿幫集團的發(fā)展有過什么添磚加瓦的幫助？

張暉：國新對我們非常關(guān)心也非常關(guān)注，溝通很頻繁。我們有一些訴求，希望跟國有企業(yè)進行資源對接，他們都是盡全力去幫忙，也取得了很好的結(jié)果，在此也非常感謝國新。

［關(guān)于個人］

“未來都是自己想象和創(chuàng)造出來的，

不要把自己限死了”

Q.每天最讓您焦慮的事情或者說思考最多的事情是什么？

張暉：今天的焦慮比剛創(chuàng)業(yè)和競爭最激烈的時期要好多了，因為那個時候我們面臨的是0和1的問題，是生和死的問題。

今天我們考慮最多的問題是怎么樣實現(xiàn)持續(xù)的高速增長。平臺性公司、互聯(lián)網(wǎng)公司哪天不考慮高速增長，這個公司就危險了。我們考慮最多的問題，是確保戰(zhàn)略要對、團隊要對、資源匹配要對，要保證每年至少200%的增長。

Q.如果要給幼兒園的小朋友介紹滿幫和您正在做的事情，您會怎樣介紹？

張暉：我們做的就是駕駛大卡車、大貨車這些師傅們的工作平臺，是“大黃蜂、擎天柱們”的工作平臺。

Q.有哪些讓您受益匪淺的工作或者生活習(xí)慣，并一直保持著？

張暉：我有一個習(xí)慣還不錯，就是計劃和復(fù)盤。

我對每年、每月最重要的事和方向都是提前做計劃、事后做復(fù)盤，具體到每周也會更新一次，比如說下一周每天要做什么事情。這樣通過每天、每周乃至每月的復(fù)盤，實現(xiàn)計劃的循環(huán)滾動，自己的節(jié)奏感就會越來越強，而且方向不會偏。

這些計劃和復(fù)盤不只是工作上的，自己生活、家庭、愛好，我都會列進去，都得平衡。

Q.如果您給10年前的自己打一個電話，您會說什么？

張暉：我會說，一切皆有可能，未來都是自己想象和創(chuàng)造出來的，不要把自己限死了。人都是這樣的，走一步上一個臺階，才能看到更大的視野、更好的風(fēng)景，再上新臺階。

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張暉的頭腦很清醒