國(guó)外的網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)是如何成長(zhǎng)的，差異在哪？運(yùn)營(yíng)模式是什么？

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前言：作為輕資產(chǎn)類型的第三方物流企業(yè)的標(biāo)桿，羅賓遜近期成為了許多企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的楷模。一時(shí)間物流企業(yè)言必稱羅賓遜，特別是無(wú)車承運(yùn)人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國(guó)，無(wú)車承運(yùn)人的概念已經(jīng)超越了羅賓遜的運(yùn)作本質(zhì)，而成為超然于貨代和第三方物流間的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式。通過(guò)羅賓遜發(fā)展歷程及運(yùn)營(yíng)模式分析也許能給目前正在發(fā)展的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)企業(yè)一些理性的思考。
作為北美最大的第三方物流公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，2013年?duì)I收達(dá)128億美元，位居世界500強(qiáng)企業(yè)的第237位。神奇的是，主要收入來(lái)源于公路運(yùn)輸?shù)牧_賓遜卻沒(méi)有一輛貨車。

1997年羅賓遜借鑒“無(wú)船承運(yùn)人”思想，向“無(wú)車承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型。隨后，羅賓遜拋棄自有運(yùn)輸車輛，建立整合社會(huì)運(yùn)輸商的信息系統(tǒng)，搶先網(wǎng)聚大量需求信息?！暗谝粋€(gè)吃螃蟹的人”掌握了服務(wù)定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，牢牢扼住這個(gè)新興市場(chǎng)的命脈。



但作為全球最大規(guī)模公路運(yùn)輸巨頭的羅賓遜，因?yàn)闆](méi)有大量的自有運(yùn)輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護(hù)、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬(wàn)名員工，而美國(guó)最大公路運(yùn)輸企業(yè)之一的世能達(dá)，僅司機(jī)就有1.55萬(wàn)人，在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2.23萬(wàn)員工，如今的營(yíng)收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒(méi)有人力成本這個(gè)包袱，自然一身輕松。

羅賓遜的核心價(jià)值

1、羅賓遜的商業(yè)模式

羅賓遜的商業(yè)模式，本質(zhì)是輕資產(chǎn)的傳統(tǒng)第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發(fā)包給他的承運(yùn)商進(jìn)行運(yùn)輸。他的客戶與他的承運(yùn)商之間并沒(méi)有直接的撮合交易。2014年，他的年收入達(dá)到134億美元，比2013年提升5.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（毛利）20億美元，比2013年提升9%，稅后凈利4.5億，比2013年提升8.1%，稅后凈利率3.34%。從他的利潤(rùn)率可以看出，他還是一個(gè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取勝的傳統(tǒng)第三方物流企業(yè)。

在他的財(cái)報(bào)中，他明確的提到了他的8類核心業(yè)務(wù)，整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)、零擔(dān)業(yè)務(wù)、多式聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)（鐵路）、海運(yùn)業(yè)務(wù)、空運(yùn)業(yè)務(wù)、海關(guān)報(bào)關(guān)關(guān)務(wù)業(yè)務(wù)、解決方案業(yè)務(wù)和農(nóng)業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)。除了農(nóng)業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)與物流無(wú)關(guān)外，其他都是現(xiàn)代物流的分支。其中，整車公路陸運(yùn)業(yè)務(wù)占他整體毛利的60%，可以說(shuō)整車陸運(yùn)業(yè)務(wù)是他的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

2、羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)

從客戶結(jié)構(gòu)來(lái)看，羅賓遜2014年服務(wù)的客戶是46000個(gè)，與2013年持平，平均每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是30萬(wàn)美元，相當(dāng)于200萬(wàn)人民幣。而2015年的整體貨量?jī)H僅增加了3%。無(wú)論從貨量還是客戶數(shù)量而言，都沒(méi)有很大的波動(dòng)。這不僅和美國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的成熟度相關(guān)，也與羅賓遜的傳統(tǒng)企業(yè)特性相關(guān)。

羅賓遜2014年前100名客戶貢獻(xiàn)了37%的產(chǎn)值和26%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。這100個(gè)客戶平均每個(gè)客戶貢獻(xiàn)的產(chǎn)值是5000萬(wàn)美元。從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，羅賓遜的客戶結(jié)構(gòu)還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機(jī)客戶可以看作是他的業(yè)務(wù)補(bǔ)充，實(shí)為錦上添花。

羅賓遜是個(gè)百年老店，他的品牌價(jià)值和服務(wù)能力都使這些客戶無(wú)法離開(kāi)他，同時(shí)，他直接接著地氣的供應(yīng)商隊(duì)伍也給客戶帶來(lái)了性價(jià)比合理的服務(wù)價(jià)格。所以他46000個(gè)客戶的需求并不是偶爾隨機(jī)產(chǎn)生的，不是只需一筆結(jié)清的生客，而是需要精耕細(xì)作的熟客。理解羅賓遜的客戶構(gòu)成十分重要，物流客戶的產(chǎn)生不是一蹴而就的，需要一個(gè)沉淀的過(guò)程。現(xiàn)在中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場(chǎng)，漠視了物流行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，對(duì)物流客戶的長(zhǎng)期利益無(wú)益，對(duì)物流市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展有害。

希望或者試圖做成中國(guó)羅賓遜的物流企業(yè)，一定不能僅僅定位在隨機(jī)需求的解決方案，而應(yīng)當(dāng)真真切切去了解合同物流的本質(zhì)，去了解合同客戶的需求，認(rèn)真規(guī)劃構(gòu)建整體服務(wù)流程，深入流程中挖掘客戶的痛點(diǎn)，提高客戶的滿意度，真正讓客戶黏住你。

3、羅賓遜的供應(yīng)商管控體系

羅賓遜2014年總訂單數(shù)量是1430萬(wàn)單，他的供應(yīng)商總數(shù)在2014年達(dá)到66000個(gè)，比2013年增加近3000個(gè)供應(yīng)商，平均每個(gè)供應(yīng)商在2014年運(yùn)作217次，相當(dāng)于每個(gè)供應(yīng)商平均1.7天參與羅賓遜的運(yùn)營(yíng)。其中，少于100臺(tái)車的供應(yīng)商承運(yùn)的比例達(dá)到83%。

這一數(shù)據(jù)說(shuō)明羅賓遜的供應(yīng)商以小車隊(duì)為核心主體，他的供應(yīng)商黏性是非常高。同時(shí)也驗(yàn)證了整個(gè)美國(guó)物流的標(biāo)準(zhǔn)化水平相當(dāng)高，基本上司機(jī)等貨或者等待裝貨卸貨的時(shí)間很少，通過(guò)托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，羅賓遜大大提高了供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)效率，從而降低了整體的物流成本。

羅賓遜之所以能夠成功，是因?yàn)樗暮Ａ控浽吹囊?guī)模效應(yīng)吸引了小車隊(duì)供應(yīng)商，同時(shí)他的龐大的供應(yīng)商體系也為他帶來(lái)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，吸引了眾多的客戶。從而形成了良性的循環(huán)。在中國(guó)，由于沒(méi)有一個(gè)百億體量級(jí)的合同物流企業(yè)的出現(xiàn)，無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，中國(guó)合同物流的企業(yè)供應(yīng)商的黏性都很弱，層層轉(zhuǎn)包尋租的現(xiàn)象比比皆是。中國(guó)的合同物流企業(yè)需要向羅賓遜學(xué)習(xí)下沉供應(yīng)商，取消層層轉(zhuǎn)包的環(huán)節(jié)，從而提高車輛的黏性。

4、羅賓遜的信息管理系統(tǒng)

縱觀2014年國(guó)內(nèi)關(guān)于羅賓遜業(yè)務(wù)模式的探討，羅賓遜的信息管理系統(tǒng)被過(guò)度渲染，甚至被神化，從而弱化了大家對(duì)于羅賓遜傳統(tǒng)型第三方物流企業(yè)的商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。似乎只要有一套相對(duì)比較先進(jìn)的信息系統(tǒng)，系統(tǒng)里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國(guó)的羅賓遜。但實(shí)質(zhì)上，如果連客戶是誰(shuí)，客戶在哪里這樣的基本商業(yè)模式問(wèn)題沒(méi)有搞清楚就貿(mào)然去做，如何成為一家百年老店呢。

2014年，羅賓遜的信息系統(tǒng)投入是5000萬(wàn)美金，其中包括購(gòu)買軟件的2100萬(wàn)和軟件升級(jí)的2700萬(wàn)美元。這一投入從絕對(duì)值上來(lái)看很大，但是如果我們除以他的產(chǎn)值，我們可以發(fā)現(xiàn)他的信息系統(tǒng)方面的投入僅占整個(gè)產(chǎn)值的0.4%。他的信息系統(tǒng)以滿足他的實(shí)際運(yùn)營(yíng)流程為目的，并不是一個(gè)開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

羅賓遜去年在信息化上的最大的亮點(diǎn)就是收購(gòu)了Freightquote的物流經(jīng)紀(jì)人互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)類似于現(xiàn)在國(guó)內(nèi)比較流行的車貨匹配平臺(tái)，也預(yù)示了他看好互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的價(jià)值。我們也期待2015年羅賓遜的年報(bào)中，能夠融合互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和自有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，給出我們傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)＋”的真實(shí)范例。



成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素

羅賓遜的輕物流，不是沒(méi)有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國(guó)第一大公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。

重互聯(lián)網(wǎng)

現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實(shí)現(xiàn)高效快捷的物流。可為什么運(yùn)輸商愿意加盟羅賓遜的平臺(tái)?為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作?

這得益于羅賓遜物流信息平臺(tái)上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運(yùn)商和貨主帶來(lái)最大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。

只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺(tái)的導(dǎo)航球上注冊(cè)賬號(hào)，填寫(xiě)貨運(yùn)信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺(tái)，TMS根據(jù)客戶對(duì)服務(wù)價(jià)格、時(shí)間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運(yùn)輸市場(chǎng)常見(jiàn)的“貨找車，車找貨”等信息不對(duì)稱問(wèn)題被一鍵解決。

羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個(gè)雙方過(guò)去無(wú)序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺(tái)上，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運(yùn)輸?shù)哪膫€(gè)時(shí)間段。

重資本

美國(guó)企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)充滿融資活水的資本市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動(dòng)密集型和資源密集型。當(dāng)傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉(cāng)儲(chǔ)、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是科技和人才等軟實(shí)力，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時(shí)的輕松，維護(hù)時(shí)并不輕松。信息平臺(tái)是羅賓遜建設(shè)的重心，為保障先進(jìn)性，羅賓遜每年投入7000多萬(wàn)美元維護(hù)，其中TMS平臺(tái)維護(hù)費(fèi)每年就達(dá)5000萬(wàn)美元。

這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機(jī)構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費(fèi)基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。

重人才

羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜，看起來(lái)更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

為搶占人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí)，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。羅賓遜會(huì)幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)等，建立“人人皆精英”的團(tuán)隊(duì)。

作為美國(guó)上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵(lì)，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，從而保持了這個(gè)輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國(guó)部分公路運(yùn)輸企業(yè)還沒(méi)有解決好人才的問(wèn)題，尤其是家族式的民營(yíng)企業(yè)，高管人才流失率較高。

中美網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)差異

羅賓遜的模式在美國(guó)取得了巨大的成功，所以我們可以思考下，但是在思考中國(guó)能不能出現(xiàn)羅賓遜模式之前，我們要看一下中美物流行業(yè)的行業(yè)存在著巨大的差異：

● 稅務(wù)體制差異

中國(guó)物流行業(yè)現(xiàn)有的公路運(yùn)輸行業(yè)開(kāi)具的是9%的增值稅發(fā)票，而美國(guó)物流行業(yè)基本不用開(kāi)稅務(wù)發(fā)票，只需報(bào)賬發(fā)票即可。這種稅務(wù)體制上的差異，使中國(guó)物流行業(yè)現(xiàn)有的稅務(wù)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)?，F(xiàn)在中國(guó)希望通過(guò)推行無(wú)車承運(yùn)人的模式，從本質(zhì)上而言，是企業(yè)希望通過(guò)無(wú)車承運(yùn)人的模式降低稅負(fù)成本，但單純從商業(yè)角度考量，這樣會(huì)在公路行業(yè)形成雙重稅制，不利于物流行業(yè)的良性發(fā)展。

● 產(chǎn)業(yè)成熟度差異

美國(guó)的物流產(chǎn)業(yè)的成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)，其表現(xiàn)最為明顯的是托盤(pán)作業(yè)和甩掛作業(yè)，大大提高了車輛的裝卸效率和運(yùn)行效率。這種高度的標(biāo)準(zhǔn)化可以使物流服務(wù)產(chǎn)品化，也降低了整個(gè)報(bào)價(jià)和詢價(jià)的成本，通過(guò)系統(tǒng)可以直接生成報(bào)價(jià)。而中國(guó)正處于高速發(fā)展期，整個(gè)物流市場(chǎng)魚(yú)龍混雜，甩掛運(yùn)輸?shù)葮?biāo)準(zhǔn)化工作都在初步摸索階段，幾乎沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化可言，長(zhǎng)途車輛的平均等待時(shí)間在3-5天，其中包括裝卸貨的等待和配貨的等待。這導(dǎo)致了車輛平均使用效率極其低下。而產(chǎn)業(yè)成熟度低也導(dǎo)致了從業(yè)人員的素質(zhì)較低，基本不存在誠(chéng)信體制。

● 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)差異

美國(guó)由于產(chǎn)業(yè)成熟度高，基本在物流行業(yè)中形成了寡頭壟斷的局面，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對(duì)比較扁平。而中國(guó)基本上沒(méi)有30億以上的合同物流企業(yè)，市場(chǎng)集中度比美國(guó)更差，而中間環(huán)節(jié)也遠(yuǎn)較美國(guó)復(fù)雜，往往在貨主和最后的承運(yùn)司機(jī)當(dāng)中，會(huì)有若干層的轉(zhuǎn)包，第三方物流無(wú)法管控到終端的司機(jī)，已經(jīng)是這個(gè)行業(yè)的通病。

● 結(jié)算模式差異

美國(guó)客戶和物流公司的結(jié)算帳期是一個(gè)月，而物流公司和司機(jī)的結(jié)算周期也是一個(gè)月，所以不存在資金占?jí)旱那闆r。更有利于輕資產(chǎn)模式的開(kāi)展。第三方物流企業(yè)能夠用更少的資金來(lái)運(yùn)作更大的合同。而中國(guó)的制造型企業(yè)往往帳期高達(dá)3個(gè)月，更有甚者甚至6個(gè)月結(jié)算加上6個(gè)月承兌。同時(shí)，由于缺乏誠(chéng)信機(jī)制，制造型企業(yè)往往向物流公司收取高額的抵押金。

而司機(jī)端是必須當(dāng)月結(jié)算運(yùn)費(fèi)。這樣第三方物流企業(yè)必然大量資金沉淀在應(yīng)收賬款上，通俗的說(shuō)法是第三方物流企業(yè)遠(yuǎn)看是勞動(dòng)密集型企業(yè)，近看是資金密集型企業(yè)。往往1個(gè)億的資金最多只能做3個(gè)億的合同。由于資金的困擾，導(dǎo)致了合同物流企業(yè)無(wú)法做大規(guī)模，形不成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，也就無(wú)法降低市場(chǎng)結(jié)構(gòu)層級(jí)，提高供應(yīng)商的黏性。

輕資產(chǎn)物流的“美式”玩法

在這種“輕資產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式中，“IT、People、Progress”是羅賓遜公司的三個(gè)核心理念。值得我們關(guān)注的有這么幾點(diǎn)。

1、高超的管理能力

羅賓遜能做到114億的營(yíng)收規(guī)模，與其整合中小卡車資源的能力密不可分。就好像動(dòng)物界的群狼斗老虎，羅賓遜這種類平臺(tái)的輕資產(chǎn)整合模式，能夠勝過(guò)自身?yè)碛羞^(guò)萬(wàn)輛車的重資產(chǎn)物流巨頭YRC（耶路）等企業(yè)，就是因?yàn)樗业搅艘粋€(gè)把千萬(wàn)家中小車隊(duì)（承運(yùn)商）整合起來(lái)，共同為貨主服務(wù)的方法。當(dāng)然，這對(duì)羅賓遜的管理能力和管理機(jī)制提出了極高的要求。

羅賓遜公司有能力掌控多少車輛進(jìn)入運(yùn)力市場(chǎng)，多少車輛離開(kāi)這個(gè)市場(chǎng)，也知道市場(chǎng)的合理價(jià)格邊界在哪。雖然羅賓遜如今已開(kāi)展很多類型的業(yè)務(wù)，如報(bào)關(guān)、倉(cāng)儲(chǔ)等，但是其核心還是對(duì)其承運(yùn)商資格的審核，這是羅賓遜跟別人不一樣的地方。

除了傳統(tǒng)的電話跟蹤運(yùn)單，羅賓遜公司在信息技術(shù)上的投入上非常大，每年對(duì)信息技術(shù)的投入超過(guò)7500萬(wàn)美金，并且公司自身就擁有500個(gè)IT工程師。

2、清晰的盈利模式

客戶（貨主）為了找到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的運(yùn)力服務(wù)，一般會(huì)自建一個(gè)物流團(tuán)隊(duì)專門(mén)去篩選小型車隊(duì)、中型卡車公司、大型運(yùn)輸公司。這個(gè)運(yùn)力的市場(chǎng)，有可能是有形的，有可能是無(wú)形的。雖然絕大數(shù)情況下，客戶能把運(yùn)費(fèi)壓低，但是低價(jià)的背后不容易保證服務(wù)質(zhì)量，而且這一過(guò)程很耗時(shí)間。這時(shí)，羅賓遜模式的價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)了。

與其他3PL不同的是，羅賓遜公司做到了：向貨主承諾運(yùn)力，向承運(yùn)商承諾運(yùn)價(jià)。這樣既保證了貨主所需的服務(wù)品質(zhì)，又保證了承運(yùn)商的利潤(rùn)空間。而羅賓遜極為明確的就是：自己的利潤(rùn)來(lái)自于貨主，羅賓遜模式的價(jià)值也在于將市場(chǎng)上大大小小的運(yùn)力整合起來(lái)服務(wù)貨主，而不會(huì)向加入羅賓遜運(yùn)力體系的中小型車隊(duì)收取“加盟費(fèi)”作為收入來(lái)源。這一點(diǎn)，與國(guó)內(nèi)目前的幾家整合式平臺(tái)企業(yè)似乎有所不同。

直白地說(shuō)，羅賓遜結(jié)束了炒貨者的生意，直接讓中小車隊(duì)與大型貨主企業(yè)對(duì)接起來(lái)。而國(guó)內(nèi)的專線企業(yè)（中小型運(yùn)輸公司）拿到手的貨源，平均來(lái)說(shuō)，基本上要在各類3PL、貨代公司手中轉(zhuǎn)個(gè)三四次，“雁過(guò)拔毛”，層層盤(pán)剝之下，其利潤(rùn)空間幾乎消失也是可想而知的。

由此可見(jiàn)，我們的物流模式與美國(guó)的物流模式差距還是挺大的，但不可否認(rèn)的是我們的物流模式并不是落后的，相信我們的物流行業(yè)也會(huì)有屬于中國(guó)特色社會(huì)主義的風(fēng)格，適合國(guó)情發(fā)展的物流才是好物流！

羅賓遜簡(jiǎn)介：
C.H. Robinson 于 1905 年在北美成立，2016年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球五百?gòu)?qiáng)企業(yè)第208位，是全球最大的第三方物流公司(3PL)之一，擁有超過(guò) 14,000 位專業(yè)員工，在北美，歐洲，亞洲，南美及中東等世界各地為超過(guò) 113,000 位客戶提供專業(yè)服務(wù)。為了滿足客戶的運(yùn)輸需求，羅賓遜在全球擁有超過(guò) 107,000家運(yùn)輸服務(wù)供應(yīng)商，涵蓋卡車運(yùn)輸，鐵路運(yùn)輸，空運(yùn)運(yùn)輸和海運(yùn)運(yùn)輸。高價(jià)值服務(wù)和高效運(yùn)作的背后是每年大規(guī)模投入信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與建設(shè)，確保他們擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)平臺(tái)，用以支持我們整合、優(yōu)化龐大的運(yùn)輸資源，并提供承運(yùn)商和貨主透明、實(shí)時(shí)的信息及智能解決方案。C.H. Robinson 致力于優(yōu)質(zhì)的客制化服務(wù)，在全球提供完整的供應(yīng)鏈服務(wù)。
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